In questo breve episodio Marco e Edoardo analizzano in dettaglio le diverse sfaccettature di una meccanica tanto conosciuta quanto poco approfondita: la modalità multigiocatore!

Riassunto puntata (generato con AI)

Un’esperienza pensata per una persona sola e la stessa esperienza con dentro altre persone non sono la stessa cosa con una funzione in più. Sono due progetti diversi. Cambia cosa spinge le persone a tornare, cambia cosa va bilanciato, cambia perfino chi è il tuo pubblico: perché nel momento in cui aggiungi qualcuno, compaiono anche quelli che guardano senza giocare.

In questa puntata Marco ed Edoardo hanno preso la modalità multigiocatore e l’hanno smontata in sette pezzi. Non è la puntata con l’ospite famoso: è una conversazione tra i due fondatori di ProjectFun registrata a maggio 2022, in cui uno elenca i vantaggi e l’altro ci mette sopra vent’anni di gioco online. Il risultato è la mappa più ordinata che abbiamo del “cosa succede quando non giochi da solo”, e quasi tutto si trasferisce fuori dai videogiochi.

Diverse meccaniche che trovi qui sotto corrispondono a una carta delle Playable Cards, il nostro mazzo di meccaniche di gioco: te le segnalo tra parentesi, accanto a ognuna.

La prima scelta: contro il sistema o contro le persone

La distinzione di partenza è semplice e si dà per scontata troppo in fretta. Un’esperienza può essere in singolo, dove la persona agisce da sola contro regole e ostacoli decisi da chi l’ha progettata, oppure può prevedere altre persone dentro (#43 Modalità di Gioco).

Nel mazzo la differenza ha due carte distinte, e vale la pena tenerle separate anche quando lavori su un progetto aziendale. Nella prima l’avversario è il sistema: percorsi, sfide, difficoltà crescente, tutto sotto il tuo controllo di progettista (#62 Player vs Environment). Nella seconda l’avversario, o l’alleato, è un’altra persona (#63 Player vs Player), e da quel momento una parte dell’esperienza smette di essere sotto il tuo controllo.

È esattamente lì che nascono sia i vantaggi che i problemi di cui parla tutta la puntata.

Competere contro un umano non è come competere contro una macchina

Marco parte dal vantaggio più evidente, la competizione, e la domanda giusta non è “la competizione motiva?” ma “perché competere con una persona è diverso”.

Le ragioni che tira fuori sono tre. Un essere umano adotta strategie che una macchina non adotta. C’è la componente psicologica dell’imprevedibilità, il gusto di provare a leggere le mosse di chi hai davanti. E c’è il desiderio di misurare la propria abilità rispetto a quella di qualcun altro, in particolare degli amici, per capire a che punto sei davvero. È la stessa domanda a cui risponde una #51 Classifica, con la differenza che qui la risposta arriva partita dopo partita invece che da una tabella.

La regola d’oro: un degno avversario

Poi arriva la parte che nella gamification aziendale viene saltata quasi sempre, e che è la causa numero uno dei progetti sociali che muoiono dopo un mese.

Se metti un esperto contro un principiante, ottieni due danni in un colpo solo: l’esperto si annoia, il principiante si frustra perché non vince mai. Marco lo dice in una riga che vale come regola operativa: fornire al giocatore un degno avversario, dove degno vuol dire né troppo forte né troppo debole. Se giochi a calcetto la domenica, una partita contro Cristiano Ronaldo non è una sfida, è un pomeriggio perso.

È lo stesso identico principio del Flow, che nella puntata precedente avevamo raccontato per un giocatore singolo: la sfida deve stare appesa alle abilità di chi la affronta. Nel multigiocatore però non la calibri tu, la calibrano le persone che si incontrano, quindi va gestita a monte con chi accoppi con chi.

Il mazzo ha tre carte per farlo, e sono tre livelli diversi di intervento. Puoi scalare la complessità in base all’abilità (#135 Livelli di Difficoltà). Puoi far intervenire il sistema per ridurre il divario mentre si gioca, rendendo la vita più dura a chi è in vantaggio (#14 Elastico). Oppure puoi dividere le persone in fasce e farle incontrare solo tra pari (#127 Leghe).

Su quest’ultima Edoardo ricorda MSN Gaming Zone, il portale di gioco di Microsoft, come uno dei primi posti dove ha visto un punteggio di abilità usato per far giocare le persone alla pari, e attribuisce a Blizzard il salto successivo. Sulla data conviene essere precisi, perché nella puntata resta sospesa: il sistema a leghe con bronzo, argento, oro, platino e diamante è di StarCraft II, uscito nel 2010, non dell’originale del 1998. Master e Gran Maestro sono arrivate ancora dopo, con due patch successive. Il punto di Edoardo però regge, ed è il motivo per cui quel sistema è stato copiato ovunque: le leghe fanno due cose insieme, ti danno un riconoscimento pubblico del livello raggiunto e ti garantiscono avversari della tua taglia.

Se vuoi vedere cosa succede quando questo pezzo manca, l’abbiamo raccontato nella puntata con Healthy Virtuoso: una classifica aziendale in cui il top runner sfidava sistematicamente chi camminava la domenica, e la community che si è innervosita.

Collaborare: quello che il singolo non può proprio fare

Il secondo vantaggio è la collaborazione (#19 Modalità Cooperativa), e la definizione che ne dà Marco è la più utile che io conosca: un gruppo di persone riesce a fare cose che il singolo considera impensabili. Non perché sia più bravo, ma per due ragioni banali e strutturali, la diversificazione dei compiti e la quantità di tempo disponibile.

L’esempio è costruire qualcosa di enorme dentro Minecraft, ma vale anche al contrario: le aziende sono esattamente questo, tante persone che insieme fanno una cosa più grande di ciascuna di loro. La carta che regge la struttura è quella dei gruppi stabili, cioè la possibilità di unirsi ad altri con obiettivi comuni (#47 Gruppi).

Marco porta un esempio che non è un videogioco ed è quello che chiarisce meglio l’idea. Forest è l’app che ti fa restare concentrato facendoti crescere un albero virtuale, e con le monete accumulate puoi far piantare un albero vero. Piantare un albero è un bel traguardo personale. Piantare una foresta è impossibile da soli, ma non per una community (#50 Humanity Hero). Il partner che pianta gli alberi per conto dell’app è Trees for the Future, e il contatore ha superato i due milioni di alberi: nessuno di quei singoli utenti avrebbe potuto avvicinarsi a quel numero.

Nella stessa app c’è anche il primo passo di tutto il resto, la lista amici: poter cercare qualcuno, vedere chi c’è, agganciarsi (#11 Cocktail Party). È una meccanica che sembra un dettaglio di interfaccia e invece è la porta d’ingresso di ogni dinamica sociale successiva.

La combinazione che la ricerca premia: squadre che competono tra squadre

Nella puntata Marco fa un’osservazione di passaggio che merita molto più spazio di quanto ne abbia avuto: competizione e collaborazione si possono mescolare, e il modo di mescolarle è mettere le persone in squadre che collaborano al loro interno e competono con le altre. Il calcio e il basket funzionano così: dentro il campo collabori con cinque o dieci persone e competi con altrettante.

Questa intuizione ha una conferma sperimentale che vale la pena conoscere, perché non è ovvia. Benedikt Morschheuser, Juho Hamari e Alexander Maedche hanno pubblicato sull’International Journal of Human-Computer Studies un esperimento sul campo con tre versioni della stessa app di crowdsourcing, chiamata ParKing: una competitiva individuale, una cooperativa, una a competizione tra squadre. La versione più efficace su divertimento, partecipazione e voglia di consigliare il sistema agli altri non è stata né la competizione pura né la collaborazione pura, ma la competizione tra squadre. La collaborazione da sola batteva comunque la competizione individuale sulla disponibilità a consigliare il sistema.

È un solo studio, su un solo dominio, quindi non è una legge di natura. Ma se stai decidendo come impostare un’iniziativa interna e sei indeciso tra classifica individuale e obiettivo comune, quella terza via è l’opzione che di solito non viene nemmeno messa sul tavolo. Un formato già collaudato dove la squadra è il soggetto e non l’individuo è la #109 Caccia al Tesoro, che è anche il modo più rapido per far succedere tutto questo in una giornata sola. Su come si progetta a scala urbana ne abbiamo parlato con Garipalli.

I ruoli, e le competenze che restano quando spegni il gioco

Qui la puntata cambia registro, perché Edoardo smette di spiegare e racconta.

Intorno ai sedici anni giocava a Dark Age of Camelot, il gioco di ruolo online uscito nel 2001 e costruito tutto attorno alla guerra tra tre regni, cioè attorno al fatto che centinaia di persone si organizzassero. Lui e i suoi fratelli avevano un clan con una trentina di persone sotto di loro, e quelle persone avevano trenta o quarant’anni. La sera si organizzavano i raid: due o tre ore per portare a casa una missione di gruppo, il che vuol dire capire chi sono le persone chiave e quali sono i ruoli da chiamare per quella missione lì.

Assegnare ruoli diversi con abilità diverse dentro la stessa squadra è una meccanica precisa (#134 Classi), e non serve un mondo fantasy: è quello che fai ogni volta che decidi chi fa cosa in un progetto. La differenza è che in un sistema progettato bene i ruoli sono complementari, cioè nessuno può finire da solo, e questo è il vero motore della cooperazione.

La riflessione con cui Edoardo chiude il racconto è la parte che si porta via un lettore che di videogiochi non gli importa nulla: organizzare quei raid a sedici anni gli ha insegnato competenze che poi ha usato nella vita. Coordinare persone più grandi di lui, distribuire compiti, tenere insieme un gruppo su un obiettivo a orario. È lo stesso ragionamento su cui si regge il lavoro dei serious game in azienda, e più in generale la gamification applicata alle risorse umane.

Se vuoi che qualcuno possa davvero guidare gli altri dentro il tuo sistema, però, quel potere glielo devi dare tu: la possibilità di creare sfide, decidere regole o guidare un gruppo è una ricompensa a tutti gli effetti (#82 Premio di Potere), ed è tra le più sottovalutate del mazzo.

Il gioco come terreno comune

Il terzo vantaggio è la socializzazione, e Marco lo articola meglio di come si sente dire di solito.

Il primo pezzo è ovvio: incontri persone che non conoscevi. Il secondo lo è meno ed è più utile. Il gioco è un argomento di conversazione già pronto. Quando incontri qualcuno di cui non sai niente, la parte difficile è trovare l’aggancio per iniziare a parlare, e un’esperienza condivisa quel gancio te lo regala. Il terzo è quello che in un contesto aziendale conta di più: un’attività di gruppo permette di includere chi altrimenti resterebbe fuori dalla stanza, perché dà a tutti un motivo legittimo per esserci.

Edoardo conferma dalla sua esperienza, e il dettaglio che rende la cosa concreta è che il suo clan era sparso in tutta Italia ma si trovava anche di persona, e che con alcune di quelle persone si fa ancora gli auguri a Natale. Amicizie nate attorno a una passione forte in comune, che è poi il motivo per cui funzionano meglio di quelle nate per caso.

Chi cerca esattamente questo in un’esperienza, tra l’altro, è un profilo motivazionale preciso, e non è la maggioranza: vale la pena guardare le tipologie di giocatori prima di dare per scontato che tutti vogliano socializzare.

Un’ora di gioco vale un anno di conversazione (e non l’ha detto Platone)

Il quarto vantaggio è che giocando con qualcuno scopri chi è. Nella puntata Marco cita la frase famosa, si può scoprire di più su una persona in un’ora di gioco che in un anno di conversazione, e la attribuisce a Platone come fanno praticamente tutti.

Solo che non è di Platone. Nelle sue opere non c’è, e chi le studia di mestiere lo ha messo per iscritto. La frase risale a un pamphlet inglese del 1670 di Richard Lingard, una lettera di consigli a un giovane che lasciava l’università, e in originale suona diversa: se vuoi leggere il carattere di un uomo, guardalo giocare d’azzardo, imparerai più in un’ora che in sette anni di conversazione. Non “giocare” in generale, ma il gioco d’azzardo. L’attribuzione a Platone circola almeno dagli anni Cinquanta e da lì non se n’è più andata.

La correzione non toglie niente all’osservazione, semmai la rende più interessante: l’idea era che a smascherare le persone fosse il rischio. Ed è precisamente quello che elenca Marco, quando dice cosa vedi di una persona giocandoci insieme. Come risolve un problema complesso. Che decisioni prende sotto stress. Se ti puoi fidare. Se pensa solo alla vittoria. Come reagisce quando subisce un danno. Sono tutte cose che una conversazione non ti mostra, perché in una conversazione nessuno rischia niente.

Su questo esiste un mestiere intero, e in Italia lo fa un’azienda che abbiamo poi intervistato: Laborplay, un gruppo di psicologi che nella selezione del personale fa giocare i candidati e osserva come giocano, quali giochi scelgono e come li affrontano, per far emergere le soft skill. Il vantaggio, dice Edoardo, è che un manager davanti a un gioco non è più nel suo ambiente: si abbassano le barriere e viene fuori il carattere vero.

E quello che scopri su te stesso

Il quinto punto è il rovescio del quarto, ed è quello che rende la puntata meno prevedibile. Giocare con altri ti dice qualcosa anche su di te, e Marco lo formula come una serie di domande a cui è scomodo rispondere.

Se l’altra persona sta avendo una brutta giornata, la lasci vincere o vuoi vincere tu comunque? Con chi preferisci allearti, e perché proprio con quelli (#59 Partnership)? Quando imiti gli altri, e quando sono gli altri a imitare te? Il tuo modo di decidere assomiglia a quello di chi hai intorno o è completamente diverso?

Segue uno scambio che è divertente perché è vero: Marco dice che nei giochi si diverte ad adottare stili e caratteri diversi dal suo, ed Edoardo gli risponde che no, nei giochi è esattamente come nella vita. Chi ha ragione non lo sappiamo, ma è il tipo di specchio che un’esperienza in solitaria non ti mette mai davanti.

Il campo di gioco livella le gerarchie

Il sesto vantaggio è la riduzione dei pregiudizi, e funziona per due strade diverse che conviene non confondere.

La prima è che il gioco crea uno spazio separato dalla realtà in cui le gerarchie sociali restano fuori e tutti partono con le stesse risorse. In un’azienda questo è quasi tutto il valore di una sessione di gioco fatta bene: per un’ora il ruolo sull’organigramma non conta.

La seconda è tipica dell’online, dove hai un nome scelto da te e una chat, e l’altra persona non ce l’hai davanti. Non potendo formarti la prima impressione, non ti costruisci il pregiudizio. L’esempio di Marco è ottimo: per strada, un signore ben vestito che scende da una Porsche e un ragazzino delle medie ti danno lo stesso identico consiglio, e tu al primo credi molto di più. In una partita online quel filtro non c’è, e può capitarti di prendere un’indicazione utilissima da qualcuno a cui, guardandolo, non avresti dato retta.

Le carte che governano questo pezzo sono due. Poter agire senza essere identificati (#94 Anonimato) e potersi costruire un’identità scelta invece che subita (#4 Avatar): c’è chi mette nome e cognome e chi si inventa un alter ego. In puntata i due si sono confessati i rispettivi primi nickname, e Marco ha ammesso che il suo, Mietitore, dice parecchio di lui.

Va detto anche il rovescio, che nella puntata viene fuori in una battuta ma è la ragione per cui questa meccanica va progettata e non solo attivata: lo stesso anonimato che abbassa le barriere abbassa anche i freni, e c’è chi lo usa per insultare. Se lo metti in un sistema aziendale, mettici accanto anche il modo per segnalare e intervenire.

Gli spettatori: la parte che tutti dimenticano

L’ultimo punto è quello che rende questa puntata diversa da qualsiasi articolo sul multiplayer, ed è anche quello che nei progetti di gamification viene ignorato più spesso.

Quando progetti un’esperienza per più persone, non stai progettando solo per chi gioca. C’è sempre qualcuno che guarda (#105 Spettatore). Pensa a quanti spettatori ha un programma televisivo o una partita di calcio rispetto a quanti ci giocano dentro: il rapporto non è nemmeno paragonabile.

Gli spettatori non interagiscono in prima persona, ma possono fare due cose che contano. Possono incitare e sostenere chi sta giocando, e possono imparare guardando come se la cava chi è più bravo. La domanda che Marco lascia a chi progetta è secca: nel tuo progetto ci sono spettatori? Sono presenti fisicamente o solo online? E cosa hai previsto per loro? Se non ci pensi, quella parte di esperienza la stai buttando via.

Il suo esempio è un parco giochi per bambini: l’esperienza la vivono i bambini, ma i genitori sono lì e stanno guardando, e coinvolgerli non è un extra, è metà del pubblico. Edoardo ne aggiunge due dal marketing. Il video mapping su un palazzo, dove chi assiste può accendere le luci e quindi interviene nello spettacolo. E le montagne russe con il limite di altezza: il fratello grande sale, il piccolo resta a terra, e invece di limitarsi a guardarlo puoi dargli dei pulsanti che fanno succedere qualcosa nel giro dell’altro.

Nel mazzo il passaggio da chi guarda a chi partecipa ha una carta dedicata, e il nome dice tutto: si passa da spettatore a spettAttore (#60 Potere Collettivo). Le forme leggere per farlo sono quelle che costano meno di tutte: far votare il pubblico su cosa deve succedere (#113 Votazione), oppure permettere a chi gioca di chiedere aiuto a chi guarda, che è la meccanica dell’aiuto da casa dei quiz televisivi (#95 Aiuto del Pubblico). L’intero settore degli esport sta in piedi su questo: milioni di persone che guardano giocare qualcun altro.

Multigiocatore non vuol dire “tutti insieme adesso”

Chiudiamo con la precisazione che in azienda fa la differenza tra un progetto realizzabile e uno che resta sulla carta, e che nella puntata non compare.

Giocare insieme non obbliga a giocare nello stesso momento. L’esperienza può svolgersi in tempo reale, con feedback immediati, oppure in modo asincrono, a turni o lasciando tracce che gli altri troveranno dopo (#67 Tempo Reale/Asincrono). Il turno è la forma più semplice di questa seconda modalità: ognuno agisce quando può, l’ordine è chiaro, e nessuno deve essere online alle nove di sera (#96 Turni).

È la modalità che regge quasi tutto il sociale che usi ogni giorno senza chiamarlo gioco: le recensioni che ti orientano, i messaggi lasciati a terra in Dark Souls per chi passerà di lì dopo, le domande e risposte sotto una lezione online. Ne avevamo parlato in un video dedicato al multiplayer asincrono, e per un progetto interno è quasi sempre la scelta giusta: chiedere a colleghi di paesi e fusi diversi di trovarsi in contemporanea è il modo più veloce per far fallire una buona idea.

Le Tue Prossime Missioni

• ✅ Base: Leggi l’articolo
• 💡 Facile: Iscriviti alla community di ProjectFun (gratuita) e impara ogni settimana a coinvolgere le persone con le meccaniche di gioco
• 🎯 Medio: prendi un’esperienza sociale che già usi (un gruppo di lavoro, una chat, un’app che condividi con altri) e conta tre categorie di persone: chi partecipa attivamente, chi guarda e basta, chi non si è mai fatto vivo. Di solito la seconda è la più numerosa, ed è quella per cui nessuno ha progettato niente
• 🚀 Difficile: scegli un comportamento del tuo pubblico che funziona solo se lo fanno in tanti e nello stesso periodo (non uno alla volta), tipo alimentare una base di conoscenza o segnalare problemi. Progetta l’interdipendenza prima delle meccaniche: cosa deve fare l’altro perché il mio contributo valga qualcosa. Poi scegli se metterli in competizione, in collaborazione o in squadre che competono, e scrivi la frase che spiega perché hai scelto quella. Se non riesci a scriverla, la scelta l’hai fatta a caso

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Marco Segatto & Edoardo Parisi
Co-Fondatori di ProjectFun